標(biāo)題：實(shí)業(yè)興國，夢起湘江   （一）創(chuàng)業(yè)之路，起步漣源       1984 年，次南巡，這一年也被稱為“公司元年”，一大批日后民營商業(yè)潮流的新公司在此后創(chuàng)立。
在這股浪潮的帶動(dòng)下，梁穩(wěn)根、唐修國、袁金華、毛中吾等一群堅(jiān)信“實(shí)業(yè)興國”的熱血青年，從中南大學(xué)后，毅然決然地放棄了在那個(gè)年代人人羨慕的鐵飯碗，走上了自主創(chuàng)業(yè)的道路。
    在創(chuàng)業(yè)初期，以梁穩(wěn)根領(lǐng)頭的批創(chuàng)始人嘗試過各種不同行業(yè)的小生意，他們賣過羊、銷過酒、還生產(chǎn)過玻璃纖維。
后來，在大學(xué)學(xué)材料的梁穩(wěn)根等通過市場調(diào)研了解到，焊接材料在市場上供不應(yīng)求，他們看到了潛在的商機(jī)。
于是在1986 年，梁穩(wěn)根等在湖南漣源茅塘鄉(xiāng)創(chuàng)建漣源茅塘焊接材料廠，開始生產(chǎn)焊接材料，這就是三一集團(tuán)的前身。
這也被稱為三一企業(yè)次創(chuàng)業(yè)的開始。
（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，開啟雙進(jìn)       在生產(chǎn)、經(jīng)營 105 焊接材料三年后，1989 年，梁穩(wěn)根等四人走出茅塘鄉(xiāng)，在漣源市成立了漣源焊接材料總廠。
此后兩年，他們還開發(fā)出人造金剛石壓機(jī)等產(chǎn)品，企業(yè)體量增大，并成長為婁底地區(qū)的民營企業(yè)，產(chǎn)值近 1 億元。
但梁穩(wěn)根覺得，這種速度和規(guī)模，與夢想相去甚遠(yuǎn)，于是開始思考企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。
1991 年，漣源焊接材料總廠正式更名為湖南三一集團(tuán)有限公司，“三一”意即“創(chuàng)建企業(yè)，造就人才，做出貢獻(xiàn)”。
同年，向文波加入三一。
    隨后，梁穩(wěn)根帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場調(diào)研，找到制約公司發(fā)展的兩大瓶頸：一是所在行業(yè)——有色金屬材料的市場狹小，三一從事的金剛石壓機(jī)，全國市場份額不過 10 億元，即便壟斷也不過如此規(guī)模；二是所在地方——漣源，當(dāng)時(shí)地域偏僻、交通不便。
行業(yè)和地域的限制，無法實(shí)現(xiàn)三一致力于“創(chuàng)建企業(yè)，造就人才，做出貢獻(xiàn)”的企業(yè)愿景。
因此，三一董事會(huì)提出“雙進(jìn)戰(zhàn)略”，即進(jìn)入中心城市——長沙；進(jìn)入大行業(yè)——裝備制造業(yè)，首先進(jìn)入工程機(jī)械制造業(yè)。
              在“雙進(jìn)戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，1994 年，三一重工在長沙成立，并由材料工業(yè)跨入工程機(jī)械領(lǐng)域。
    工程機(jī)械呼應(yīng)了當(dāng)時(shí)工業(yè)化、城市化發(fā)展的大潮。
當(dāng)時(shí)的，城市化率不足 40%，每一個(gè)百分點(diǎn)的城市化進(jìn)程都會(huì)有超過千萬的農(nóng)民進(jìn)城，由此帶來的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，均離不開工程機(jī)械的幫助。
下?！松稀案母镩_放”的大船     改革開放提供了歷史機(jī)遇，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)百廢待興，工程機(jī)械市場需求巨大，工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入到了春天。
    乘著“改革開放”的東風(fēng)，以梁穩(wěn)根為代表的創(chuàng)始人下海創(chuàng)辦三一，并逐漸將   三一培養(yǎng)成為裝備制造業(yè)的企業(yè)。
  （一）產(chǎn)業(yè)報(bào)國，質(zhì)量先行       改革開放之初，國家的基礎(chǔ)工業(yè)非常落后，工程機(jī)械沒有像樣的自主品牌。
為此，梁穩(wěn)根發(fā)出“締造世界品質(zhì)”的倡議，他要求三一人要發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)識(shí)“締造世界品質(zhì)”的重要意義，不僅要將產(chǎn)品質(zhì)量與個(gè)人價(jià)值、企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，更要將產(chǎn)品質(zhì)量提升到國家興旺、民族復(fù)興的高度。
他曾說過，“我們的尊嚴(yán)不在于實(shí)現(xiàn) 100 億、1000 億的目標(biāo)，而是制造出世界上的產(chǎn)品。
當(dāng)這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的那，歐、美、日同行在看我們?nèi)恢圃斐龅漠a(chǎn)品時(shí)，一定會(huì)對(duì)我們、對(duì)肅然起敬。
”     秉承“品質(zhì)改變世界”的使命，三一每年將銷售收入的 5% 用于研發(fā)，致力于將產(chǎn)品升級(jí)換代至世界一準(zhǔn)。
截至 2018 年上半年，三一累計(jì)申請(qǐng)專利 12070 項(xiàng)，授權(quán) 8751 項(xiàng)，數(shù)量穩(wěn)居行業(yè)前列。
依托自主創(chuàng)新，三一打造出一大批“世界”。
單泵車一項(xiàng)，就曾三度問鼎世界之。
    上世紀(jì)九十年代初，市場的長臂架泵車被國外品牌長期占據(jù)，國內(nèi)企業(yè)困在 32m 臂架以下，面對(duì)巨頭們的高度，望“高”興嘆卻不敢越雷池半步。
“打破技術(shù)恐懼，創(chuàng)新獨(dú)辟蹊徑”，成為混凝土臂架泵車走出低谷的關(guān)鍵。
三一拋棄仿效，從零開始，踏上了一條自主創(chuàng)新發(fā)展長臂架泵車之路。
1998 年，三一 37m 長臂泵車下線，打破了國外品牌的壟斷。
隨后，又通過自主升級(jí)換代，進(jìn)入 56m 以上泵車市場。
而后相繼問世的 66m、72m 臂架泵車更是陸續(xù)問鼎世界長臂架泵車吉尼斯世界紀(jì)錄。
2011 年，86m 泵車的誕生，讓三一泵車第三次成為世界長臂架泵車紀(jì)錄的創(chuàng)造者（見表 1）。
   “從初的 37m 到世界的 86m，三一已從技術(shù)的‘跟隨者’發(fā)展成行業(yè)的‘引領(lǐng)者’。
”梁穩(wěn)根如是說 （二）敢為人先，做“股改股”       改革開放進(jìn)程中，證券市場的出現(xiàn)和發(fā)展，是經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃體制向市場體制轉(zhuǎn)型中為重要的成就之一。
在這家民營企業(yè)的發(fā)展過程中，三一也經(jīng)歷了中國資本市場的變革。
    在工程機(jī)械行業(yè)站穩(wěn)腳跟后，三一的生存已不成問題，開始籌劃上市。
2000 年，三一重工有限公司更名為三一重工股份有限公司。
上市能幫助三一進(jìn)一步規(guī)范，也能在資本投入上助力三一，加速三一成為企業(yè)。
    在證券市場股權(quán)分置存在弊端嚴(yán)重阻礙資本市場發(fā)展時(shí)，三一就股權(quán)分置   改革的建議上陳，向證監(jiān)會(huì)提出股改方案。
      2005 年 4 月，為了消除證券市場流通制度差異，解決 A 股市場相關(guān)股東間的利益平衡問題，證監(jiān)會(huì)宣布啟動(dòng)股權(quán)分置問題試點(diǎn)，三一重工與清華同方、紫江企業(yè)、金牛能源被列入首批改革試點(diǎn)企業(yè)。
    在“流通股股東每持 10 股流通股獲得 3 股股票和 8 元現(xiàn)金”試點(diǎn)方案出臺(tái)后，市場上一片質(zhì)疑聲，股價(jià)也一路下跌。
三一遂推出“改為每十股送 3.5 股派 8 元現(xiàn)金”的修改方案，并主動(dòng)提高減持門檻。
此方案在三一重工股權(quán)分置改革臨時(shí)股東大會(huì)上以 99.99% 的支持率通過。
    當(dāng)時(shí)股權(quán)分置改革沒有先例可循、沒有任何參照標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)三一整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一次巨大的考驗(yàn)。
但三一卻敢為天下先，在這片荒原中開辟出一條利人利己的道路，成為股改股，證券市場由此進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代。
    時(shí)任證監(jiān)會(huì)湖南監(jiān)管局局長楊曉嘉評(píng)價(jià)，三一重工股權(quán)分置改革解決了我國資本市場內(nèi)生性、基礎(chǔ)性的缺陷，為資本市場的改革發(fā)展提供了強(qiáng)大動(dòng)力。
    股改成功后的三一，活力迸發(fā)。
2011 年，三一重工市值達(dá) 215.84 億美元，較2005 年增長超 20 倍，位列“市值 500 強(qiáng)”; 梁穩(wěn)根也以 700 億元身家，晉升內(nèi)地首富。
（三）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，跨過寒冬       工程機(jī)械是宏觀經(jīng)濟(jì)的晴雨表，具有較強(qiáng)的周期波動(dòng)性。
三一自 2003 年上市即遇上房地產(chǎn)發(fā)展和國家基建投資的黃金時(shí)代。
2008 年金融危機(jī)，國內(nèi)“四萬億”經(jīng)濟(jì)刺激政策，再次推動(dòng)了工程機(jī)械行業(yè)的高速發(fā)展。
在 2011 年行業(yè)揚(yáng)升至高點(diǎn)后，進(jìn)入了漫長的調(diào)整期，三一作為行業(yè)也未能幸免。
    在行業(yè)低迷期，三一適時(shí)提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將具有更多功能屬性的挖機(jī)業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)發(fā)展方向，并實(shí)現(xiàn)了該領(lǐng)域的快速突破。
2016 年，挖機(jī)市場出現(xiàn)強(qiáng)烈反彈。
三一的挖機(jī)銷量同比增長 41.13%。
進(jìn)入 2017 年之后，這種火爆的行情得以延續(xù)，季度銷售增速 138% 甚至高過了歷史峰值，僅僅用時(shí) 3 個(gè)月就幾乎達(dá)到了 2015全年的銷售水平。
在的戰(zhàn)略調(diào)整取得突破的同時(shí)，三一也將目光投向海外，積極拓展化之路。
1、 外匯登記，odi登記是什么，需要多長時(shí)間，代辦貴嗎 2、 有很多成功案例，37號(hào)文登記全套代辦可以嗎 3、 我們16年就開始做了,稅務(wù)問題托管，后續(xù)的維護(hù)成本，金額多少合適,證書辦理背景 關(guān)于境內(nèi)企業(yè)對(duì)外投資，必須滿足哪些條件，給出回復(fù)如下: 1、對(duì)外投資，其境內(nèi)企業(yè)必須成立滿一年; 2、個(gè)人37號(hào)文,返程投資備案的款項(xiàng)不能大于境內(nèi)企業(yè)注冊(cè)資本; 3、境外設(shè)立的企業(yè)，必須與境內(nèi)企業(yè)的行業(yè)有關(guān)聯(lián); 4、對(duì)外設(shè)立機(jī)構(gòu)成立后，從第2年起，每年的6月30日前，必須向外匯管理局提交年檢報(bào)告; 5、境內(nèi)企業(yè)對(duì)外投資，必須前往企業(yè)所在地的商務(wù)部對(duì)外合作處，辦理投資備案證書;接著又到市商務(wù)部及發(fā)改委咨詢了辦理個(gè)人37號(hào)文,返程投資備案備案證書的流程及細(xì)節(jié)終協(xié)助該公司拿下了商務(wù)部發(fā)改委的兩個(gè)對(duì)外投資的批文 6、在整個(gè)咨詢過程中，沒有一個(gè)部門可以統(tǒng)一詳細(xì)的解答全部流程，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)自己的那部分環(huán)節(jié)，無論從精力還是時(shí)間來說都給企業(yè)增加了不少的負(fù)擔(dān)。
對(duì)于整個(gè)環(huán)節(jié)而言，辦理對(duì)外投資備案證書是前置的環(huán)節(jié)，特別是投資項(xiàng)目情況說明，是批準(zhǔn)備案項(xiàng)目的關(guān)鍵。
37號(hào)文登記,返程投資，外匯登記，odi登記證書 7、公司介紹我司是一家的跨境商務(wù)咨詢公司，主要從事跨境投資（ODI）設(shè)計(jì)及落地、紅籌和VIE設(shè)計(jì)及落地、返程投資設(shè)計(jì)及落地、進(jìn)出囗咨詢等方面的團(tuán)隊(duì)。
8、經(jīng)過多年在這一領(lǐng)域的深耕，我們已為上百家企業(yè)的海外投資和并購、紅籌和VIE設(shè)計(jì)的審批環(huán)節(jié)提供了咨詢方案，為眾多的企業(yè)架設(shè)起從境內(nèi)到境外，從境外到境內(nèi)的合法的資金通道。
9、我們這部分客戶中的15%是上市企業(yè)。
讓資金的進(jìn)出境合法、合規(guī)，為企業(yè)的“走出去”保駕護(hù)航，是我們的理念。
在咨詢項(xiàng)目中，我們往往能提供獨(dú)到觀點(diǎn)及真知灼見，這也是我們?yōu)榭蛻舴?wù)的過人之處。
這些真知灼見的背后，是企業(yè)每年數(shù)億美元的跨境投盜項(xiàng)目。
業(yè)務(wù)范圍：  1、公司構(gòu)架規(guī)劃，境司設(shè)立、跨境稅收籌劃、離岸豁免                 2、ODI（企業(yè)個(gè)人37號(hào)文,返程投資備案）備案辦理                 3、FDI（境外融資及返程投資個(gè)人odi備案直接投資）備案辦理                 4、37號(hào)文境外融資VIE架構(gòu)搭建" 出?！坏幕l(fā)展 （一）從走向世界，三一的化之路      1994 年的“雙進(jìn)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)移，是三一日后大步向裝備制造領(lǐng)域邁進(jìn)的強(qiáng)大支撐。
而在十幾年之后的 2012 年，面對(duì)行業(yè)發(fā)展放緩、競爭日趨激烈的態(tài)勢，三一再次做出“雙進(jìn)”決策，即進(jìn)入更大的城市——北京，進(jìn)入更大的市場——化市場。
再一次“雙進(jìn)”戰(zhàn)略的實(shí)施，為三一打開一個(gè)更加廣闊的發(fā)展天地 。
   總體而言，三一的化之路可以分為三個(gè)階段：       1. 階段： 搭船出海，參與重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)       出口試銷階段（2002-2005）：這一階段主要以單純的產(chǎn)品出口銷售為主。
2002年，三一臺(tái)泵車出口到摩洛哥。
從此，三一的化列車從北非出發(fā)，開始試水市場。
但是三一的化之路并非一帆風(fēng)順。
    進(jìn)入北非市場之初，歐美品牌已深耕當(dāng)?shù)厥袌龆嗄辏划?dāng)時(shí)沒有市場營銷經(jīng)驗(yàn)，一切都是在摸著石頭過河。
面對(duì)重重困難，三一并沒有望而卻步，而是嘗多種方法，了解客戶對(duì)市場的需求，并邀請(qǐng)當(dāng)?shù)乜蛻魜韰⒂^考察三一的工廠。
通過實(shí)地考察，客戶們紛紛對(duì)三一強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力和極具性價(jià)比的產(chǎn)品所折服，建立起對(duì)三一產(chǎn)品的信心。
三一也逐步開始在市場打開局面。
    三一進(jìn)軍印度市場是從與當(dāng)?shù)貦C(jī)械租賃公司攜手合作開始的。
印度這個(gè)城市化、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場巨大的國家，早就成了卡特彼勒、沃爾沃等西方的必爭之地。
在歐美產(chǎn)品充斥印的情況下，三一憑借其敏銳的市場洞察力發(fā)現(xiàn)，出于對(duì)成本的考慮，在購買和租賃之間，印度某些中小型施工企業(yè)更喜歡選擇租賃。
三一決定以租代售，和機(jī)械租賃公司展開合作，逐步打開市場。
    2002 年，三一在印度混凝土機(jī)械市場的占有率幾乎為零，而到了 2008 年，占有率已經(jīng)上升到了 30%；2006 年，三一投資 6 千萬美元建造位于普納的印度產(chǎn)業(yè)園，主要經(jīng)營混凝土機(jī)械、挖掘機(jī)械、起重機(jī)械、路面機(jī)械等；2015 年，在印度汽車起重機(jī)的市場上，三一一家就占據(jù)了半壁江山。
一步一個(gè)腳印，三一在印度得到了越來越多的認(rèn)可。
    在這一階段，三一在印度等市場初步完善了海外營銷服務(wù)體系，在東南亞、北非等地也建立了一大批海外辦事處。
除了專注于提升產(chǎn)品質(zhì)量以外，三一也開始逐步建立起自己的代理商體系和銷售網(wǎng)絡(luò)。
    2. 第二階段： 投資建廠，占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)       生產(chǎn)布局階段（2006-2010）：這一階段，三一陸續(xù)在印度、美國、德國、巴西等國投建科研生產(chǎn)基地，進(jìn)行生產(chǎn)布局。
三一也是早在海外投資建廠的工程機(jī)械企業(yè)。
    企業(yè)發(fā)展到一定階段，就面臨生產(chǎn)成本高昂、出口產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)等問題，大部分跨國企業(yè)都會(huì)選擇生產(chǎn)基地化，而三一也面臨同樣的問題。
為解決這一問題，三一也將眼光投向海外，從“海外營銷”向“海外制造”進(jìn)發(fā)。
2006 年，三一落子印度，投建個(gè)海外研發(fā)和制造基地。
緊接著 2007 年，三一進(jìn)軍美國，投建第二個(gè)海外研發(fā)和制造基地。
2009 年，三一簽約德國，投建第三個(gè)海外研發(fā)和制造基地。
2010 年，三一投資 2 億美元，在巴西圣保羅州建立三一巴西產(chǎn)業(yè)基地，總面積 56.8 萬平方米。
三一在這一階段，積極拓展海外市場，投建科研生產(chǎn)基地，努力占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)，同時(shí)，也為后期本地化的生產(chǎn)打下基礎(chǔ)。
    3. 第三階段： 并購、合資，打造本地化       本地化階段（2011 年至今）：這一階段，三一致力于打造研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)全價(jià)值鏈的本地化之路。
2012 年 4 月，三一重工并購德國普茨邁斯特，并使其成為三一混凝土機(jī)械總部。
收購普茨邁斯特后，三一的本地化步入新紀(jì)元。
    三一收購普茨邁斯特采取了雙品牌戰(zhàn)略，維持了其原有的采購策略和供應(yīng)鏈，基本維持原行政管理層、技術(shù)管理層結(jié)構(gòu)及人員，以及本地員工的雇傭。
在收購之初，普茨邁斯特對(duì)這個(gè)新主人——來自的三一心存疑慮，但三一用時(shí)間驗(yàn)證了化思維的正確性，以及堅(jiān)持管理、人才、技術(shù)、產(chǎn)品本地化戰(zhàn)術(shù)的有效性。
目前普茨邁斯特?fù)碛袉T工 3100 人。
2015 年的營業(yè)收入達(dá)到 7.55 億歐元，營收增加近三分之一，有著 59 年歷史的普茨邁斯特品牌被完好無損地傳承和發(fā)揚(yáng)。
德國《明鏡周刊》評(píng)論道：“這次并購是向高科技經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的新戰(zhàn)略的開端，而德國人也能從中受益”。
    2012 年對(duì)三一是不平凡的一年，收購普茨邁斯特之后，三一重工牽手的液壓起重、裝載、搬運(yùn)設(shè)備制造商一一帕爾菲格，成立合資公司，雙方各持 50%股份。
通過與帕爾菲格合作，三一在隨車起重機(jī)市場獲得了強(qiáng)大的技術(shù)支持營銷渠道，而帕爾菲格則可憑借三一的高品質(zhì)制造能力及品牌影響力深挖市場，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)明顯。
梁穩(wěn)根表示，三一重工與帕爾菲格的密切合作是進(jìn)軍市場和隨車起重機(jī)領(lǐng)域的重要一步，也將為三一的多元化和化發(fā)展錦上添花。
    除此之外，三一進(jìn)入南非市場，也是深刻踐行了“邊化、邊本地化”的經(jīng)營理念。
三一出口至南非市場的產(chǎn)品，充分適應(yīng)了南非當(dāng)?shù)毓r質(zhì)地偏硬、施工氣溫較高的特點(diǎn)，并為產(chǎn)品配備了一些特殊工作裝置，確保較高的回轉(zhuǎn)速度，提高冷卻裝置的功率。
同時(shí)，三一南非團(tuán)隊(duì)中，聘有十余位當(dāng)?shù)貑T工，這其中包括了市場總監(jiān)、工程師等重要崗位。
進(jìn)入南非市場 10 年，三一產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了路面、土方器械銷售*** 3、起重機(jī)市場占有率排名第 2、港口機(jī)械排名首位的好成績，這與三一國際團(tuán)隊(duì)的本地化嘗試不無關(guān)系。
    在化的過程中，三一通過產(chǎn)品本地化、人才本地化、文化和管理的本地化，積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，通過技術(shù)和人才等先進(jìn)生產(chǎn)力，助推當(dāng)?shù)貒医?jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的快 速發(fā)展，促進(jìn)合作國工業(yè)化進(jìn)程。
    在本地化的過程中，三一已不僅僅滿足是“的三一”，三一的自我是成為“世界的三一”。
三一印度、三一美國是人才本地化的典型，其公司高管如三一印度 CEO、三一美國總經(jīng)理都是當(dāng)?shù)厝瞬拧?br>他們具有多年跨國公司的閱歷。
目前三一印度共有近 1000 名員工，本地員工比例達(dá)到了 99%，三一海外區(qū)域的人才本地化率已經(jīng)超過 70%，這都源于三一對(duì)本地化戰(zhàn)略堅(jiān)定不移執(zhí)行的效果。
當(dāng)?shù)毓芾怼⒓夹g(shù)人才的引進(jìn)，帶來了新的理念，克服了外資企業(yè)往往遇到的水土不服、融入本地文化困難的問題。
    三一印度和三一美國是三一集團(tuán)“走出去”的縮影，三一的決心和責(zé)任心讓企業(yè)不斷融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，成為了印度和美國的“企業(yè)公民”。
（二）借力“一帶一路”，深化化發(fā)展       國家“一帶一路”倡議的實(shí)施，深刻改變著和世界，也深刻改變著三一。
夢、湖南人“敢為天下先”的傳統(tǒng)和報(bào)國情懷，深深植根于三一人的血液中。
做“一帶一路”的企業(yè)，已經(jīng)成為三一轉(zhuǎn)型升級(jí)的重點(diǎn)和化的核心。
    1.“一帶一路”沿線積極布局       作為工程機(jī)械行業(yè)的企業(yè)，三一早已依托“一帶一路”積極布局。
在絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶上，三一在新疆、北京、沈陽籌建的產(chǎn)業(yè)園都占據(jù)了有利的位置。
尤其是位于新疆的三一西北重工，覆蓋新疆市場，形成面向西北、輻射中亞的總體布局。
海上絲綢之路布局也初具雛形。
三一在上海臨港、珠海、浙江、江蘇等都已設(shè)有工廠。
其中珠海產(chǎn)業(yè)園開展海洋工程裝備業(yè)務(wù)。
此外，公司還在印度、印尼等地投資，形成一條完整的海上絲綢之路產(chǎn)業(yè)帶。
同時(shí)，三一在美國、德國、印度、巴西等地都有產(chǎn)業(yè)園，并形成了覆蓋非洲、亞太、俄羅斯、中東、拉美等地區(qū)的多 個(gè)銷售大區(qū)，聚焦“一帶一路”沿線。
      2.“五小龍”出海，打造新業(yè)務(wù)支點(diǎn)       “一帶一路”建設(shè)為工程機(jī)械行業(yè)帶來了又一個(gè)春天，業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛搶占機(jī)遇，謀求更好的發(fā)展。
除了在“一帶一路”沿線布局之外，三一還提出了“五小龍”出海的目標(biāo)，即推進(jìn)風(fēng)電、礦產(chǎn)、港口、住宅工業(yè)化、油氣化工五類優(yōu)勢項(xiàng)目出海，打造“一帶一路”的業(yè)務(wù)支點(diǎn)。
這些新的業(yè)務(wù)板塊，在三一的精心培育下穩(wěn)步崛起，加速對(duì)接“一帶一路”。
   目前，三一在立足裝備制造主營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，還大力發(fā)展新能源、金融、住宅產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、**、消防、環(huán)保等新業(yè)務(wù)（見表 2）。
目前，三一已成為風(fēng)電成套解決方案和可再生清潔能源的提供者，同時(shí)也是、品類全的住宅工業(yè)化成套裝備提供商。
此外，樹根互聯(lián)的“根云”平臺(tái)已成為三大工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)之一。
    3. 抱團(tuán)出海，創(chuàng)新海外合作模式       除了拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，三一還以“一帶一路”為路線圖，讓海外合作模式也開始向產(chǎn)能合作、抱團(tuán)出海的新型模式轉(zhuǎn)變。
    2015 年 10 月，由三一發(fā)起組織的基礎(chǔ)設(shè)施 ( 能源 ) 企業(yè)考察團(tuán)赴印度考察。
企業(yè)考察團(tuán)各企業(yè)之間優(yōu)勢互補(bǔ)，形成了從設(shè)備供應(yīng)到 EPC、PPP等靈活的整體解決方案，受到印度的高度重視，雙方就能源、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、住宅工業(yè)化等投資項(xiàng)目進(jìn)行了交流與探討，達(dá)成了一批合作意向。
隨后，三一又與企業(yè)伙伴一起“出海”南非等國家，進(jìn)一步加強(qiáng)在海外的協(xié)作，構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，依靠整體優(yōu)勢增強(qiáng)市場開拓能力。
    2016 年 6 月，三一與湖南省商務(wù)廳、埃塞工業(yè)園開發(fā)公司、埃塞投資委員會(huì)、長沙經(jīng)開區(qū)集團(tuán)、中地海外等共同簽署了《埃塞·湖南裝備制造園區(qū)運(yùn)營管理協(xié)議》。
三一作為主要的參與者和發(fā)起者之一，參與投資湖南在非洲建境外合作園區(qū)，并成為首批入駐企業(yè)。
通過這種方式，三一實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓，助力當(dāng)?shù)匕l(fā)展，將產(chǎn)能之間的合作轉(zhuǎn)化為惠及雙方人民的發(fā)展成果。
隨著的技術(shù)和產(chǎn)能進(jìn)入反向輸出的階段，未來三一還嘗試在“一帶一路”倡議的帶動(dòng)下，尋找合適的伙伴和地點(diǎn)，進(jìn)行技術(shù)輸出，進(jìn)一步加快間的產(chǎn)能合作。
    “一帶一路”是三一發(fā)展的路線圖，產(chǎn)能合作則是三一實(shí)現(xiàn)這個(gè)路線圖的具體方法。
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加速調(diào)整、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)掀起新一輪熱潮，加之發(fā)展家正在大力推進(jìn)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的進(jìn)程，為產(chǎn)能合作提供了前所未有的機(jī)遇。
三一也正努力抓住這個(gè)千載難逢的機(jī)遇，積極推進(jìn)與“一帶一路”沿線國家的合作，加速三一化步伐。